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“巨婴症”诊断系列二::销量唯上的“增长陷阱
来源:世界经理人 添加人:service4 添加时间:2022-4-28

    

企业如人,有生命。

人因体外细菌、病毒、环境污染及体内细胞衰老会身患疾病;企业在应对外部政治、经济环境变化及行业竞争时,也难免产生种种不利于发展的健康问题,如何保持稳健而活力不减的生命状态,有必经的成长历练,企业更需要健康呵护。

没有两个完全相同的人,也没有两家相同的企业;个体的差异性是医生诊断施治遵循的原则之一,也是企业管理的复杂所在。

上医治未病,预防胜过治疗。良好的生活方式带来身体健康,日积月累的管理优势成就企业的长青生命力。

“巨婴症”之二:销量唯上的“增长陷阱”

邻居家十四岁小男孩儿最近每个月至少长高一公分,于是他偷拿了车钥匙,他认为自己长大了,幸好这场危险被及时发现制止。

当领导者将资源和时间更多投注于销售、合资、战略联盟,飞奔在扩大销量的竞争赛道上时,是否会暂停脚步,回头审视“后院”?

销量=盈利?

盈利能力无疑是企业这个有机体自身造血的能力,“销量增长”自然是盈利能力增长的重要影响因素,但销量增长与盈利能力增长之间不是绝对的正比关系。

销量增长背后有哪些伤害业务增长的认知陷阱呢?

1

说例

沃太克药品制造公司只生产一种胶囊药品,并向药品批发商供货,麦迪斯普赖(Med supplies)公司是沃太克公司的最大客户,每个月,沃太克均以5美元的单位价格销售10万单位的胶囊给麦迪斯普赖公司。

基于长期合作基础,麦迪斯普赖公司提出,以后每月将多购买5000单位的药品,但这多购买的5000单位药品单价必须为4美元。

沃太克公司是否应接受这项要约?

当然需要评估此要约是否有助于实现沃太克公司利润最大化。决策首先聚焦额外的5000单位药品成本究竟是多少。

不能接,赔?

麦迪斯普赖公司认为,5000单位的额外交易不会给沃太克公司带来任何额外的固定成本,因此4美元的价格很好了;

而沃太克公司财务部门计算出105000单位药品的单位平均成本为4.46美元(10万单位药品的单位平均成本为4.5美元)。

与4.46美元的平均成本比较,看上去4美元出价太低。

可以接,赚?

每追加生产5000单位药品,单位成本固定不变是4.46元,财务部反馈的这个逻辑对吗?

分析前先明确两项简单假设:

1)公司具有每月再多生产5000单位药品的剩余生产力

2)历史成本数据根据接受要约后的未来现金流估算得出

多生产5000单位药品的单位成本计算:

(105000单位药品总成本-100000单位药品总成本)/5000单位量

即:

(105000*4.6-100000*4.5)/5000=3.66 (美元)

以4.46美元的平均成本去评估,4美元的售价明显太低,赔本买卖做不得;

而事实上4.46并非追加生产5000单位药品的成本,以3.66美元评估,有盈利空间,决策变了,这笔订单应该接。

每多生产一单位产品的成本是动态变化的。

虚赚实亏

那么3.66美元是否最接近真实成本呢?

无论4.46美元还是3.66美元,都没有考虑额外生产造成的“拥挤成本”:超额人工费、运输费、储存费、因产量提升而引起的产品返修系列支出增加等。

对不同产量层级下相关成本支出情况,企业管理者了解越深刻,才越接近获取真实成本。

假设沃太克公司生产额外5000单位药品充分考虑拥挤成本后,单位成本为4.03美元。

若以4美元出售,不足以弥补成本,一疏忽,虚赚实亏。

不止于成本

是否恍若数学题旁周旋了三个回合?销量增长背后的认知陷阱就是成本计算吗?只关乎财务管理水平吗?

管理者还不得不超越成本计算结果,考虑如下要点:

1、如果拒绝此要约,麦迪斯普赖会因此直接或间接撤销对沃太克公司每月10万的订单吗?沃太克又是否能找到新的买家?

2、这5000单位的药品单价,对原10万单位的药品单价有什么影响?如果麦迪斯普赖可以4美元的价格额外购入5000单位药品,沃太克公司的其他客户是否还愿意继续以5美元购买药品?

3、沃太克公司要采取何种措施来预防麦迪斯普赖以高于4美元而低于5美元的价格向沃太克公司的其他客户销售这一药品?

4、对于额外5000单位的药品售价,是否会触及有关反不正当竞争的行业法规或区域法规?

更多损失

假设沃太克公司最高管理者综合考量后,决定接受该要约,除了每单位药品亏0.03美元(4.03-4)以外,公司还有哪些经济损失吗?

在沃太克公司,销售总收入是销售部门绩效评价的主要指标,额外的5000单位药品订单将令销售部门获得公司更多的绩效奖励。

平均产品单位成本的高低,是沃太克公司生产部门绩效评价的主要指标,扩大生产能令产品的单位成本下降,额外的5000单位产量,将拉低单位成本的平均值,生产部门将获得更多的绩效奖励。

除了额外绩效奖励的支出,更应令领导者关注的是,我们不难发现当销售部与生产部管理者参与决策时,因为激励机制的引导,他们的主张将与公司利润最大化的目标产生背离。

您看,事实上额外的5000单位药品销量,带给沃太克公司的并非更多盈利,反而是股东权益受损、现金流下降及市场风险。这里不但涉及财务管理、还包括激励机制设计的合理性、商务协议的风险管理、客户关系管理、竞争对手计划等。

领导者的经营决策需要处理越来越复杂的情况。

2

放下沃太克药品公司的案例,销量增长背后还有哪些容易被忽略的认知陷阱吗?为您简单、粗略地缕缕,事实上如下每一个情景都可以是一个专题:

情景一:销量增加,销售收入未增加

此情景最容易被发现和管理,归因于价格下降,企业一定会关注定价问题,在有基本理性决策的企业内,也许是为了短期内赢得市场的价格策略,也许是该产品或服务被定义为引流产品。

反之,需要反思下轻率的价格折扣对企业产生的影响了,表面上因折扣增加的销量,结果卖得越多亏损越多,及时止损是第一措施。

再深入探寻,此情景反映出什么样的组织机制设计漏洞?

是否销售团队的绩效考核只针对销量评估而忽略了销售收入?

如果客户全生命周期管理方面关注了以价格折扣引流,又是否在保留、延长客户忠诚度及消费频次方面付出了足够努力?又是否有数据分析与客户互动带来的收益?否则,这引流成本极可能花得虎头蛇尾。

情景二:销量、销售收入增加,利润率下降

假设A企业:

上月销量10万,销售收入2000万,利润320万;

本月销量15万,销售收入3000万,利润420万。

销量增加,利润也增长,但利润率由16%下降至14%,提示您关注成本的信号来了。产品或服务的真实成本究竟是多少?边际利润会变动吗?您的财务团队是否会提供一份经营绩效分析?

例如从价值分析角度,与业务部门协同,审视产品的价值或功能,系统性地梳理各要素对产品或服务的直接或间接影响;去除不增加价值的成本要素?

或者从渠道管理角度,发现为了增加销量,增加了渠道成本,而新增销量并未达到预期的平衡点?那企业是否在与渠道达成合作协议时,有充分考虑到与渠道方约定销量保障条款和匹配销量的计费模式?

又或者是销售团队人手增加了?那算算人均绩效呢,如果人均绩效下降,是因为新人有半个月在入职培训?那算正常,可持续观察;反之的非正常下降,人力资源团队与销售团队协同采取改善行动了。

情景三:销量增加,利润率增加,盈利能力下降

假设A企业

去年销量10万,收入2000万,利润320万(利润率16%),平均库存一个月的存货约300万,以300万投资一年赚320万,106%的回报率;

今年销量15万,收入3000万,利润510万(利润率17%),因发现利润率有上升趋势,采购部索性屯了两个月存货约600万,以600万投资一年赚510万,回报率下降为85%。

如果我们停留于数据表象,也许不会发现提升的利润率背后,盈利能力实则吃了“亏”。

深入一步探寻“吃亏”归因于采购部的错误决策?德鲁克曾说,“不要把失败归咎于部下的无能或偶然状况,失败是系统存在缺陷的征兆”,那么系统性的问题是什么呢?是支持决策的路径出问题了。

从自身职能认知角度,采购部也许是为了节省一个月囤货与两个月囤货相差的周转费用,但采购团队并不具备分析投资回报率的知识和技能。决策路径中增加财务职能的参与,或者从组织架构上改变决策路径,直接将采购部归属于财务部统一管理,实现能力整合。

评估企业绩效有五大指标:市场地位、创新、效率、资产流动性和现金流、盈利能力。

——彼得·德鲁克

健康提示

1.销量增长不等于盈利能力增长。

2.企业内财务管理职能的成熟程度,影响着经营好坏的可见度,可见度越高,反馈越前置,企业的敏捷性越多一分可靠。随着业务快速发展,在领导者与组织成员之间,需要构建一个高效的自转系统,当财务职能价值充分发挥,自转系统就有了仪表盘。

3.激励机制设计的科学性是一个技术活,在科学性有限的激励机制下,管理者不能单纯地追求评价指标的达成。

4.“不要把失败归咎于部下的无能或偶然状况,失败是系统存在缺陷的征兆。” 一位具有出色管理能力的领导者,擅于撬动“体系”杠杆,事半功倍。

 

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